一场变革正在重塑美国的领先企业。真正的企业领袖关注顾客 需求，他们正在替代那些站在公司金字塔尖发号施令、只关注股东短期利益的管理者。传统的“指挥与控制”领导风格正在被一种充分授权、相互协作的领导风格所 取代。

20世纪后半叶，商业领袖成为一种精英职业，那些通过自上到下方式控制企业的领导者占据主流。受两次世界大战和1929年美国经济 大萧条的影响，企业的组织架构仿照军事模式而搭建。这 些领导者利用多层次的组织架构，通过制定规范和流程来实施对企业的控制。企业员工一级一级往上爬，追求权力、地位、金钱和福利。由于投资者持有上市公司股 票的平均周期从以往的八年缩短至六个月，很多企业领袖都在关注如何在短期内形成业绩，往往不考虑企业的长期发展。

过去十年来，企业领导者 的这种心态引发了各种问题，从安然公司(Enron)和世通公司(WorldCom)的商业道德丑闻，到华尔街机构的破产衰退，不一而足。人们不再相信那 些商业领袖能打造出可持续发展的百年老店，而是认为他们以权谋私，只考虑股东的短期利益。

领导者最具挑战的任务就是引导人们围绕组织的愿景和价值观共同前进，这需要 不断与各级员工进行沟通，对于层级众多的跨国公司来说，要做到这一点特别困难，因为各个国家的员工可能更喜欢按本土文化来办事，而非本企业的做法，尤其是 在商业惯例和客户关系等方面。跨国组织以为可以通过规章制度、培训项目以及合规体系来解决这一问题，却被现实状况的背离吓了一跳；而在共 同愿景和价值观引领下的员工能发挥出更大的主观能动性，能更多地从公司角度而非个人角度来思考问题，从而形成一个很有韧性的组织，能够经受各种危机的考 验。

授权：

等级体系下的领导者向别人发号施令，给予下属的授权有限。如今，这根本算不上什么领导者。真正的企业领袖知道， 公司的各级各层都需要领导者，尤其是在第一线的管理者，因为他们需要针对市场情况作出有效决策，而不能凡事都请示汇报。

企业领袖的任务是 授权各级领导者行使自己的管理职能，这需要一个成熟完善的问责制度，通过闭环管理系统来确保目标的完成。

服务：

领导者的首 要义务不是对股东负责，而是对客户负责。任何组织，如果不能为顾客提供超越竞争对手的优质服务，就会落得个关门大吉的下场。此外，激励员工为提高公司股价 而努力，远远不如激励员工为顾客提供优质产品和服务的效果来得明显。

协作：

如今，企业面临的各种挑战非常复杂，以至于个人 或单个组织已经很难解决。要想得到一个长期有效的解决方案，不仅需要组织内部的协调，还需要组织与顾客、供应商、甚至竞争对手之间的协作。领导者必须通过 消除内部斗争和狭隘主义，营造出一种相互协作的精神，只有实现内部的通力合作，才能形成外部的竞争优势。

衡量21世纪商业领袖的最终标准 是其能否创造卓越的绩效。在当今的商业社会，只要一个组织的大多数员工团结一致、授权充份、相互协作，其绩效一定可以超越那些等级森严的组织。习惯于发号 施令的领导者也许能实现短期的绩效目标，但只有真正的领导者才能激励整个组织将卓越贯穿于始终。